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　　【正文】 金。授予对象的比例为全部职工的20%30%,每一授予者授予1000股，行权的条件是服务年限必须满三年，未满三年辞职或因工作不当而调离原岗位的，授予者不能行权行权日为第四年未，行权时可以将其折股转换为公司的股权，授予者也可提现。，使该管理人员在这一岗位任职期间可享受该股份的分红权。股份的变更：激励对象辞职、职务变更等情况 ，出资认购的股份可继续保留、可继承、可转让、公司也可等价回收。现金出资购买股权享有按占有的股份额度享有股东的一切权力，小额股东可以实行股权代理和委托制，可以确定五至十名核心持股人员。授予标准：对董事、副总经理授予每人5000股、各职能部门负责人、年销额300万元以上门点负责人每人3000股。拟用2%的股权20万股用于股权激励。激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权，为了避免高管的短期行为，必须规定其所有权的保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放现金或发放股份登记证书。：（1）从实际的净利润中提取；（2）由提取的奖励基金从实际的控制人处回购公司股份。（三）第三层次 经营业绩股经营业绩股是指企业在年初确定一套较为合理的业绩目标，如果激励对象到年未达到了预定目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予一定数量的股票或提取一定数量的奖励资金购买公司股票或以现金方式支付给激励对象。而岗位分红股仅仅只是取得了所占股份的净资产增值权。岗位股份的特征不需要激励对象购买，是其在特定岗位上拥有，离开岗位自动失效，由继任者享有。但配送的股份未达到行权条件的，由实际控制人无条件收回，赠予的股份也按此办理，资产负债表日每股净资产的增值应返还授予人。对赠予股份的股权，规定授予日和可行权日，可采取匀速行权，如规定服务期满五年后方能行权，行权的方式是第六年授予其享有股份的30%、第七年未授予30%、第八年未授予40%，在授予日和可行权日之间为等待期，等待期限以设置服务期限条件和非市场业绩条件，（如服务时间要连续年满5年才能行权，同时也可增加非市场业绩条件如销售额增长率、利润增长率、净资产收益增长率等指标）只有到行权日的股份才能享受公司真正股东持股的权利，否则，每一资产负债表日，赠予股份只享有净资产增值权。但在实践中，在激励初期，考虑确保实际控制人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划的人数不宜过多，应控制在总人数的5%左右。第一种方式由激励对象自筹资金购买，第二种方式是有两种模式形成，一种是属于延后支付奖金的形式，一种属于无偿赠予的模式，如采用第一种模式，则在激励对象自有资金不足或激励对象对激励观望的情况下，将放弃认购，这样激励效果就会大打折扣，如采用第一种模式，为保证对象有充足的资金认购股份，可考虑几种方式结合的办法，规定用延期支付奖金的形式认购股份的上限，剩余资金必须自筹资金解决。（3）实际控制人股份转让 实际控制人转让股权方式，在转让的过程中，按照出资对象职务级别；、工作年限、贡献大水，给予一定的优惠比例，通过转让过程完成买股与配送的过程。关键是如何处理好持股股权的价格和股本溢价问题。当然让高管和骨干掏钱，可能有怨言，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。本方案现金持股实施计划拟以高管层必出，核心技术骨干人员自愿现金持股的原则。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期股权激励计划方案。三、公司股权激励计划的初步设计公司十几年的打拼中，吸收和引进了一批优秀管理人才和技术骨干，也建立了一套工资、奖金收入分配体系，为了适应公司战略规划和发展，构建和巩固公司的核心团队。随着企业的不断发展壮大，逐渐显现了企业存在一股独大，员工滞留在我只为老板打工的无主人公、责任感的心态，公司的治理停留在典型的民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命和公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人梦想的公司高层及业务技术骨干，仅通过加薪和提高福利待遇等办法来留住企业核心人才有时也因企业处于成长型期而感力不从心。截止2014末，公司总资产13915万元，负债总额10158万元，所有者权益为37567309元，按股份公司的折股比例计算，将公司的全部净资产折算为1000万股。这就要依据企业自身的特点，因企制宜，量体裁衣，采取适合其本身特点的股权激励案。使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。其在实际的操作中为了达到两个目的：一是要持续激励高管团队为股东，让其创造更高业绩、二是激励和留住企业需要的核心专业技术人