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　　碳捕集、利用与封存（CCUS）加快向市场化、商业化运营转变。2025年以来，国际石油公司的CCUS业务由示范型、分散型向以合同保障、客户绑定为基础的市场化运营转变，提升了业务可持续性和收益稳定性。为强化CCUS商业化落地，主要通过3种方式加速签署合同：一是聚焦重点客户群体，优先面向水泥、钢铁、化工等难减排行业，以及对碳中和电力与蓝氢有明确需求的数据中心和大型工业用户；二是创新合同模式，如按吨计费的碳减排服务协议、嵌入低碳电力与蓝氢的长期购销合同、面向数据中心的碳中和电力购电协议等，力求实现收益前置与风险共担；三是建设共享基础设施，通过组建CCUS集群与共用管网，降低单个客户准入成本，提升规模效应和合同可复制性。其中埃克森美孚的表现最突出，其CCUS项目组合中逾50%已签署合同，而其他公司合同签约占比普遍不足20%，多数项目仍以自主消纳为主，尚不具备商业性和盈利性。

　　近年来，面对资源开发难度加大、地缘风险上升，以及供应链与资本市场的扰动，国际石油公司的跨周期系统性成本增长压力持续上升。局部降本措施已难以应对复杂状况，正转向系统化、协同化的控本路径，通过项目全生命周期管理与共享机制的深度融合，打造一体化成本管理体系。一方面，强化项目全过程成本效率管理，重视从立项、设计、建设、运营到退役全流程的成本效率管理。如bp的Mad Dog 2项目通过优化设计环节将投资规模从最初的200亿美元压减至95亿美元。另一方面，搭建覆盖全球的流程、技术与服务共享平台，推动集中采购、技术共享与流程标准化，在多区域实现跨国供应链整合与服务外包优化，显著降低设备与服务成本、提升采购效率，并将成熟技术复制到其他产区。截至2025年，埃克森美孚、壳牌、bp、道达尔能源与雪佛龙均已完成共享机制建设。